juin 27, 2022

Faire participer des membres de la famille à l’opération sans plan solide peut mener au désastre.

Faire participer des membres de la famille à l'opération sans plan solide peut mener au désastre.

Bien qu’il soit tentant de transformer votre exploitation agricole en entreprise familiale, l’intégration de membres de la famille sans plan solide peut mener au désastre. Jolene Brown, consultante en affaires familiales, affirme que comprendre comment gérer à la fois la famille et l’entreprise peut vous mettre sur la voie du succès.
« Dans l’agriculture, nous sommes supérieurs à la production », dit Brown. « Aujourd’hui, nous allons nous concentrer sur les personnes à l’intérieur de l’agriculture ».
Au lieu d’attendre que les choses soient au point de rupture, Brown encourage les agriculteurs à mettre leurs entreprises en ordre de marche le plus tôt possible. Faire les choses quand tout va bien vous permet d’avoir les outils nécessaires pour faire face à la situation quand les temps sont durs, dit-elle.
Lorsqu’il s’agit de démanteler une entreprise familiale, Mme Brown signale quatre erreurs majeures.

1. Supposer que toutes les relations génétiques équivalent à de bonnes relations de travail

Selon Mme Brown, l’acceptation dans une famille devrait être inconditionnelle, mais l’acceptation dans une entreprise devrait être conditionnelle et n’est pas un droit de naissance. Aucun membre de la famille ne devrait supposer qu’il a droit à une part de la terre ou de la richesse, à moins qu’il ne l’ait méritée.
Une entreprise familiale n’est pas non plus un lieu de réinsertion pour un membre de la famille. S’il ou elle ne peut pas occuper un emploi ailleurs, dit M. Brown, pourquoi devrait-il ou elle recevoir un chèque de paie de votre part ?
« Vous et moi tolérons des choses de la part des membres de la famille que nous ne tolérerions jamais de la part d’un autre employé », dit M. Brown. « Voici pourquoi : nous avons des mères et des pères qui amènent les enfants au lieu de dirigeants et de managers qui embauchent de très bons employés. En tant qu’entreprise, nous devons avoir des dirigeants et des gestionnaires qui embauchent les bons employés, et les dirigeants doivent être les bons dirigeants. »
Mme Brown insiste sur le fait qu’elle ne décourage pas les agriculteurs de faire entrer leurs enfants ou leurs beaux-parents dans l’entreprise, ou de leur donner l’entreprise, mais plutôt de réfléchir de manière critique à la meilleure personne pour prendre la relève. Réfléchir aux traits de caractère, à l’éducation, aux expériences et à la personnalité nécessaires pour faire de la ferme un succès est plus important que de simplement confier le leadership au fils aîné.

2. Croire que l’entreprise peut soutenir financièrement tous les membres de la famille qui veulent travailler ensemble

Lorsque les membres de la famille commencent à demander à rejoindre l’entreprise familiale, les agriculteurs doivent se demander s’il est vraiment faisable de les payer tous. Brown dit que lorsque vous envisagez d’intégrer tout nouvel employé, vérifiez les ratios financiers de votre entreprise pour voir si vous êtes financièrement capable de les payer.
« Ne mettez pas quelqu’un dans une situation financière désastreuse et ne vous attendez pas à ce qu’il la règle « , dit M. Brown. « Lorsque vous embauchez des personnes, assurez-vous que leurs salaires et leurs rémunérations s’inscrivent dans le flux de trésorerie, et non dans la valeur nette. Personne ne dit : « Je vais vendre un hectare ou réduire le troupeau pour pouvoir vous payer ». Il faut s’assurer qu’au fur et à mesure que vous embauchez des gens, cela s’intègre dans le flux de trésorerie de l’entreprise. »

3. Supposer que les autres doivent changer, mais pas soi-même

Une fois que vous faites le choix d’être le leader d’une opération, dit Brown, vous n’êtes plus indépendant. Le travail n° 1 d’un leader est de se remplacer lui-même, ce qui nécessite des compromis.
« Si vous me dites que vous voulez que l’entreprise continue, c’est un choix intentionnel », dit Brown. « Vous n’êtes pas indépendant. Ce n’est pas votre façon de faire. C’est plusieurs façons. »

4. Présumer qu’une conversation est un contrat

Le fait que quelque chose vous ait été promis verbalement ne le garantit pas juridiquement. Si elle n’est pas écrite, elle n’existe pas, dit M. Brown. Dans toute entreprise, et pas seulement dans une entreprise familiale, il est impératif de tout mettre par écrit et de signer. Qu’il s’agisse d’états financiers généraux ou de descriptions de poste, le fait de mettre les choses par écrit clarifie tout.
M. Brown suggère que les bonnes entreprises, quel que soit le degré de proximité de la famille qui les soutient, ne devraient pas compter sur l’espoir et les promesses de bonne foi comme stratégie commerciale, car il s’agit d’un risque important qui peut être évité.
« Combien d’années de sang, de sueur et de larmes allez-vous mettre dans l’entreprise ? ». dit Brown. « En espérant que les choses s’arrangent d’elles-mêmes. En espérant que les choses iront comme nous le voulons. En espérant que l’entreprise puisse continuer. L’espoir n’est pas une bonne stratégie commerciale.  »

10 outils pour réussir

Brown suggère aux agriculteurs de développer les 10 outils suivants pour aider à créer une base réussie pour leur entreprise familiale maintenant et lorsqu’ils commencent à faire la transition. Rencontrez les membres de la famille pour en discuter, les modifier et les signer pour confirmer que tout le monde est d’accord.
1. Énoncé de mission. Qui êtes-vous ? Quelle est votre activité et que représentez-vous ? Lorsqu’un consommateur achète chez vous, que doit-il attendre ?
2. plan d’affaires. Quelle est la structure de votre entreprise ? Qui rend compte à qui ? Quelles parties de l’entreprise dépendent de quoi ? Quels sont les objectifs pour cette année ? Quelles sont les finances et le plan de succession de votre entreprise ?
3. questions pour ceux qui veulent rejoindre l’entreprise. Une liste de questions et de normes d’éducation, d’expérience et de personnalité auxquelles doivent répondre les membres de la famille qui veulent rejoindre l’entreprise.
4. gestion des personnes. Qui est responsable de quoi dans l’entreprise ? Quelle est la répartition des responsabilités et comment évoluent-elles en fonction des changements de leadership ?
5. Code de conduite. Une liste de règles et d’attentes que tous les membres de l’entreprise sont censés suivre, signée lors de leur embauche.
6. un « contrat » pour communiquer des attentes claires. Un document qui décrit les attentes en matière de communication intra-entreprise et les meilleures pratiques de communication.
7. la résolution des conflits. Quelles sont les meilleures façons de désamorcer une situation ? Comment résoudre un problème de manière calme et efficace ?
8. conversation d’évaluation. Comment les employés peuvent-ils s’améliorer ? Dans quels domaines les employés ont-ils bien travaillé ? Comment pouvez-vous leur communiquer cela d’une manière appropriée ?
9. Conditions préalables à la propriété dans une entreprise familiale. Quelles sont les qualités qu’un membre de la famille doit posséder pour avoir une participation dans l’entreprise familiale ?
10. Contrat d’achat-vente. Document juridique décrivant les règles d’évaluation des actifs et de transfert de propriété. Il annule le testament.